对于收购方而言，一个重要的考虑因素是如何在整个收购过程中，以及收购过程之后将重要员工留住。许多企业的企业价值大部分来自于员工本身。在这些公 司常听到这样的说法，“公司的资产每天晚上会自己走出大门”。虽然几乎所有的公司都是这样，但软件开发公司、研发部门很重要的公司，以及业务依靠与客户的 个人关系的公司尤其如此。
员工的留任问题应当在收购过程的很早阶段即加以解决，应赶在交易向员工公开之前完成。潜在的目标企业最好在收购方与其接触之前尽早制定出这样的政策，因为如果突然拿出员工留任计划，往往会加剧对即将发生的出售或采购的投机行为。考虑到员工在发现非公开交易方面几乎无所不能（无论管理层怎样努力保密），则更是如此。
并购前的员工留任协议
大部分员工留任计划的做法，是给能够留任一定时间或留任至特定触发事件发生为止的员工提供正激励。这种激励通常采取现金或股票的形式。典型的员工留任制度通常是在其离任时发给6或12个月的薪水，并向其提供兑现期为3年的股份或股票期权。
在这个基本制度上还可以有很多变化。通过提供丰厚的遣散费保障，可以使员工不必担心企业新的所有者会在交易完成后立即将其辞退，因而可降低员工主动寻找新 雇主的可能性。三年兑现期制度可增加员工离任的机会成本，因而新雇主就不得不开出更好的条件才能吸引员工。
过于丰厚，特别是只向少数员工和高管提供的留任费通常称为“金降落伞”。这是一个相当负面的词，体现出相关员工的自私。到底怎样才算金降落伞，每个 人有不同的看法。不过一般而言，只要留任计划主要针对高级管理人员，并且开出的条件大大优于较低级别关键员工的留任计划，就可以认为是金降落伞。按照《国内税收法》，符合黄金降落伞条件的留任费适用于联邦税则。
负激励几乎从来没有被采用过，而且在许多情况下是非法的。例如，美国的公司不得因员工离任而对其发出威胁或毁坏其职业声誉——在美国，公司在另一雇主的要求下对员工做出负面评价通常是违法的。和许多其他国家不同，美国的员工没有工作记录或“档案”可供潜在的雇主查阅。