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爱德华·琼斯公司
时间:2012-08-12 18:30 来源:互联网
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    爱德华•琼斯公司历史
    1955年,在爱德华先生的儿子泰德•琼斯(Ted.Jones)的领导下,琼斯公司才开始在农村市场建立分支机构。基于他在中西部做经纪人的经验,泰德•琼斯认为农村投资者被多数经纪公司所忽略了。他推测在很多小城镇,琼斯公司的分支机构将会是当地银行的第一个替代品,尽管他的父亲希望他能在大都市开展业务,但是泰德决定在密苏里州只有12,200人口的墨西哥小镇开办公司第一个分支机构。到1967年,琼斯公司已有62个分支机构分散在中西部的小城镇。
    20世纪60年代末期和70年代早期,如同华尔街的很多公司一样,琼斯公司也面临严重的经济问题,在熊市和后台办公室危机的压力下几乎崩溃。普遍的经济衰退使得约翰.巴奇曼(John Bachman)为泰德草拟了一个备忘录。在备忘录中,他概要地提出了一系列行动步骤,包括从100个分支机构增长到1,000个的目标(见表4),巴奇曼是一位负责长期计划和公司金融的经纪人。巴奇曼认为琼斯公司必须在其他竞争者未行动之前利用其独一无二的农村市场资源。公司在采纳了巴奇曼的“行动计划”之后,在20世纪70年代末期和80年代,与金融市场一起逐渐复苏,并且成为最早实施无纸化交易系统的公司之一,从而减轻了后台办公室的困难。
    1980年,巴奇曼成为爱德华琼斯公司的经营主管(公司此时已有304个分支机构),开始富有挑战性地进入新的农村市场,而且首次进入大都市市场。1986年,公司拥有1,000个分支机构,到1990年,它的2,650个分支机构中有65%位于大城市的郊区。1993年巴奇曼宣称计划在2000年达到10,000家分支机构。
    1994年琼斯公司在加拿大安大略省开办了它的第一家国际机构。然而1995年公司被迫将其实现10,000家分支机构的目标推迟到2004年,即推迟4年。快速增长加速了经纪人的耗损率,工作不满24个月的经纪人业绩急速下滑。琼斯公司重新制定了包括对经纪人申请者新的筛选标准在内的经纪人培训和发展计划,1996年琼斯公司的分支机构又重新开始大规模的增长。
    尽管1995年琼斯公司的增长速度放慢,但是在1990年到1997年之间,琼斯公司仍然实现了经纪人每年增长13%。而且在该时期每年净收入增长26%(见表5和表6)。到1997年底,琼斯公司在美国拥有3,790家分支机构,在加拿大拥有106家。1998年公司计划在英国开办33家分支机构,其中有8家将会配备从美国公司中选派的经验丰富的经纪人。
    产品和服务
    券商服务:爱德华•琼斯公司提供多种经纪产品和服务,然而公司仅仅分销独立生产者的产品,而不发展任何内部互助基金或者其他的私人投资。琼斯公司的经纪人通常向顾客推荐大额股票,谨慎地选择开放式互助基金、退休年金、国债、市政债券和公司债券以及存单。琼斯公司并不销售期权或商品。只有当公司以他们的净资产的贴现进行交易时才会提供封闭的互助基金;只有当优先股有偿还期时才会提供优先股。爱德华•琼斯公司的经纪人很少推荐原始的公共证券,也不会因为销售每股价值为4美元以下的场外交易的股票获得报酬,几乎每个琼斯公司的经纪人都获得了销售保险的许可证。公司与多个国家保险公司达成协议,可以向顾客提供寿险、医疗保险以及固定的和可变的退休年金,其中退休年金是其销售保险的主要部分。
    琼斯公司既鼓励多样化,也鼓励尽量少地变动投资组合。若经纪人能在其客户投资组合中实现了既定的多样化水平,则可以获得旅游假期。经纪人从来不会因为他推出了特别的产品而受到奖励。1997年琼斯公司所推荐的股票名单仅仅变动6.3%,而很多其他经纪公司的名单的变动会超过100%。平均而言,琼斯公司的客户持有互助基金平均约为20年,而一般的个人投资者每3年就会买卖一次基金。
    1997年公司从证券和保险的销售中所获得的佣金达到81,800万美元,或者说几乎公司75%的净收入来自于销售证券和保险所得的佣金。公司所列出的佣金率与其他的全面服务经纪公司是一致的,互助基金佣金是琼斯公司的佣金收入的最大来源,主要包括销售值的1%到5.75%的贷款(见表7)。琼斯公司是Putnam公司和资本研究和管理互助基金家族的最大分销商。基金集团很羡慕琼斯公司遍及全国的分销渠道及其长期投资哲学。虽然琼斯公司拥有100多个销售协议,但是它还是与占据其互助基金销售几乎95%的七个基金家族保持业务联系。琼斯公司的产品检查委员会是甄别所有其提供给消费者的主要产品和服务的机构,负责从其证券名单中增减项目。
    除了佣金之外,1997年琼斯公司收到基于资产的费用和其他费用总计达20,900万美元。互助基金的服务费用是费用收入的最主要来源,约11,000万美元。公司七个首选互助基金也要根据他们所持有的公司的客户资产来支付年度收入分成费用。根据基金组的不同,这些费用按资产的0.15%到0.25%来收取,1997年达到2,200万美元。琼斯公司也从保险公司获得收入分成费用(总计3,000万美元),从客户那里获得货币市场(3,600万美元)和IRA账户(1,200万美元)的费用。
    投资银行业:爱德华•琼斯公司限制其投资银行业活动,谨慎地认购股票和债券。1997年,公司认购140种证券。包括4种单独管理的证券,27种共同管理的证券,带来了1,400万美元收入。从1992到1997年,几乎90%的公司股票交易涉及到气、水或电力公司。当琼斯公司作为一个辛迪加的成员来运作时,公司认购的股票会涉及更广泛的行业。琼斯公司并不认为投资银行业是一个有自己的盈亏状况表的部门。所有认购费用和其他收入都返还给了经纪人。
    研究:如同大多数经纪公司一样,琼斯公司将16位研究分析人士(其中13人研究资产)组成了一个类似客户问题和技术的专门部门。公司的一位分析人士将公司的投资模式描述成增长与价值投资的混合体。“我们并不对热门股票或者是很便宜的股票感兴趣。我们喜欢那些已经建立的、正在增长的公司,因为我们能以低于其真实长期价值的价格购买其股票。” Zacks在1997年所做一项投资研究表明:在被分析的15个主要的经纪公司中,琼斯公司所推荐的股票名单具有最低的更替率16.3%。琼斯公司所推荐的股票名单也带来了最高的年收入(39.5%),而且其投资方案的股票的资本化水平也最高(395.3亿美元)。
    造市和执行交易:琼斯公司的造市涉及各种场外公司证券,市政债券,美国政府债券,单位投资信托和抵押证券。在造市过程中,琼斯公司将自己的资产进行风险投资。但与大多数全面服务经纪公司不同的是:它从来不用自己的账户交易。同所有的经纪公司一样,为了执行客户的买(或卖)命令,琼斯公司要么在公开市场上买(卖)证券,即所谓的委托交易;要么减少(或增加)造市或其他交易所带来的证券存货。多数的股票交易是在委托基础上完成的;然而固定收入销售则主要是存货交易。琼斯公司比大多数经纪公司拥有更高的净资本储备。
    银行服务:在其为数不多的收购中,琼斯公司在1995年,耗资860万美元购买了位于密苏里州哥伦比亚的布恩国民储蓄与贷款机构,作为其向全国50个州提供银行信托服务的工具。到1998年,信托机构都没有盈利,但是公司认为这已经比预想的要好。琼斯公司认为其信托机构的业绩要好于其他经纪公司的信托机构。1998年,在向其客户提供附加银行服务的早期阶段,琼斯公司总是与公司合伙人联合。这些服务包括:免费信用卡,住房抵押和股本贷款(与西北集团五五分成),以及小的商业贷款(与Merchantile Bancorp公司联合)。
    在线服务:在琼斯公司的网站上(www.edwardjones.com),每个经纪人都有自己的网页,上面发布有他(或她)的照片及其感兴趣的股票名单。投资者可以看到互助基金的价格以及要选择的股票,并可以将问题以E-mail的方式发送给经纪人。琼斯公司计划到1999年底能够提供账户余额和银行服务,如账单支付方面的在线服务。公司决定不提供在线交易服务,因为它认为它的客户并不善于“自助”服务。总的来说,琼斯公司并不认为网络服务能够减少经纪人花在行政事务上的时间,从而能提高经纪人的效率。但是网络能够给客户提供一个一天24小时与公司联系的便捷的方式。
     琼斯公司特别迎合个人投资者的偏好,并将其经纪人看作是位于其客户与众多投资产品之间的“知情的买者”。公司为其面对面的客户服务感到骄傲,一个主管将琼斯公司的客户描述为“知道自己不懂投资的明智的投资人”。各种内部研究表明:多数琼斯公司的客户希望自己能够有一个舒适的晚年,经济上能独立,以及能够保持平和的心态。琼斯公司将其客户分为三个类——退休人群,退休前人群以及小业主(SBOs)。
    •退休人群是那些没有积极就业的65岁和65岁以上的人员。他们为琼斯公司带来了50%的佣金收入(见表8)。琼斯公司的退休客户通常很关心其资产储存,希望能为其遗孀提供良好的经济保证,并且不成为家庭的经济负担以及能顺利转移其继承物或地产等。
    •退休前人群包括全职就业的18-64岁之前人员。他们往往需要在经济上和退休计划方面的帮助,并且准备买房或送小孩上大学。这部分人群希望能将其投资的税收负担降到最低。
    •SBOs 是雇佣5个或不到5个雇员的小企业主。这个群体的投资目标与退休人群和退休前人群相似,但是他们还希望能为其企业保证足够的资本。
    琼斯公司组织一些职业人士如律师和注册公共会计师(CPA)为新客户提供相关知识。为了与这些职业人士建立联系,公司设立了继续教育计划和其他的讨论班,并通过公司的卫星电视网络将继续教育计划和讨论班转播到各分支机构。例如在密苏里州哥伦比亚的CPA不需要离开城市就可以参加讨论班来解释联邦税法的最近变化。通过成人教育班而加入到琼斯公司的客户通常是公司最盈利的客户。
    琼斯公司285万客户的平均账户余额约为5万美元,85%以上公司账户的每年只为公司带来500美元的佣金(见表9)。约50%的公司客户仅仅只拥有一种投资产品,通常是互助基金。据估计,公司与2/3的客户都有单独的联系。然而,在那些拥有3个或更多投资产品的客户中,96%都认为琼斯公司是他们唯一的经纪人。在琼斯公司的客户中,最受欢迎的其它经纪公司是A. G. Edwards公司,Merrill Lynch公司,Morgan Stanley Dean Witter公司,Salomn Smith Barney公司和Fidelity经纪公司。
    分支机构网络
    办公室运作:几乎每个琼斯公司分支机构的办公室都配备有一个投资代理(IR)和一个分支机构行政主管(BOA),他主要负责处理客户交易,文件,日常客户咨询和公司信件。分支机构办公室的面积约700到900平方英尺,包括两到三个房间。公司的一个竞争对手评论道:“走进琼斯公司的分支机构办公室就像走进某人的客厅一样”。
    投资代理(IR)在分支机构中的日常工作很多。经纪人要在办公室与客户会面,主持投资讨论班,接电话等。客户通常会在上下班的途中顺便拜访,进入分支机构就会觉得非常舒适。新的经纪人往往要花大量的时间,在其分支机构附近发展客户。
    分支机构是公司内部唯一的利润中心。每一个经纪人不仅有责任为公司创造佣金收入,还要保证自己的分支机构的盈利性。收入和支出,包括互助基金服务费,其他佣金收入和公司的日常开支都会返还给分支机构。除了已经分配的日常开支和设备费用,直接成本如租金,BOA的薪水,以及50%的电话费和邮费都从分支机构的收支表中开支(经纪人私人承担另一半电话费和邮费)。1997年,公司平均每年的运营成本是每个分支机构为132,000美元,其中包括41,000美元直接成本和91,000的总部成本。
    一个新的分支机构的平均前期成本为48,000美元,主要包括客户网络设备和激光打印费(17,000美元),卫星光碟费(10,500美元),家具和标识费(10,500美元),租赁物维修费(7,000美元),以及影碟机,复印机和其他设备(3,000美元)。平均而言,一个新的经纪人要花18个月才能补偿其在创办期累积的除了培训成本之外的约50,000美元的亏损,扭亏为盈。
    分支机构的地点,组织及场所选择    在几个领先的经纪公司中,琼斯公司拥有最大的农村市场。然而,它的约67%的分支机构位于城市地区。公司认为与市场上现存的竞争者和分支机构位于城市还是农村地区相比,经纪人的技能和任期对公司的盈利的影响要更大一些。
    琼斯公司将其经纪人网络从地理上分为5个区域。有102个经纪人发挥着区域领导人的作用。区域领导人通常是经验丰富的经纪人,他们自愿帮助管理新经纪人的发展,并安排每个经纪人接受指导,负责协调各种集体活动并偶尔到各分支机构视察。他们并不因为这些额外的工作而获得报酬,但是他们有权成为公司的一般合作人成员(GPM)(见下面的“合作关系”)
    为了实现10,000个分支机构的目标,琼斯公司确定了一个在城市农村建立8,000个新分支机构的计划。新的经纪人可以但不一定必须从这个名单中选择。农村分支机构地点的选择取决于农村的人口资料,如人口,55岁以上的人口,个人1099联邦税收形式所报道的利息和红利收入的数额。一般而言,琼斯公司的领导人认为不用人员调动,就可以实现每7,500个人就有一个分支机构。
    琼斯公司试图在主要的城市地区建立多个分支机构,但是选址非常谨慎。很多情况下,郊区的第一个分支机构并不位于中心地段,而是位于那些一旦增加了新的分支机构,将会达到该地区最大的覆盖面的地点。在20世纪90年代早期,新的经纪人要获得许可证才能在市场上开办琼斯公司的分支机构,但这限制了琼斯公司在特定区域的市场份额,因为老练的经纪人通常在达到一个稳定的客户数量之后,就没有动力进一步扩张了。在圣路易斯总部,琼斯公司发展了一个“能保持客户”的经纪人团体。巴奇曼最终取消了这些规定,并开放市场,实行多个分支机构的竞争。以萨凡纳、乔治亚、博伊西、爱达荷这些中等城市为目标,巴奇曼希望公司的分支机构集中,能建立起品牌意识并能成为市场上有影响力的经纪公司。
    1998年,琼斯公司开始有选择性地向那些达到1,500到2,5000个账户的分支机构增加经纪人,这是“Good knight”计划的一部分,该计划的命名来自于密苏里州Joplin的投资代理Jim Good knight,他最先提出这个计划。在位的经纪人将其账户的80%(通常是最难服务的客户)转移给新来的经纪人,新经纪人会在9到18个月之内调动到同一城市的新的分支机构。这个计划是向前线工作人员的一次艰难的销售,而前线人员并不欣赏额外的竞争。然而,巴奇曼会对Joplin指出,Good knight将他的最不活跃的账户转移了3次。4个新的Joplin的分支机构中就有3个进入了琼斯公司最优秀的250个分支机构的行列。
    分支机构支持和信息系统:经纪人依赖于圣路易斯的支持。中心服务部门有130个全职辅助员工(FIES),解决所有经纪人和BOA的程序性的问题。1997年琼斯公司的支持员工和销售助理与生产性工作人员的比率为1.64,而Merrill lynch公司只有1.57。在NYSE成员的公司中,非生产性人员对生产性人员的比率为1.46。为了达到10,000个分支机构的目标,琼斯公司计划再雇佣8,500个员工来支持预计6,000个新经纪人。
    随着20世纪70年代无纸交易的开始,公司在信息技术方面进行了大量的投资,包括1987年投资3200万建立卫星网络和1995年花费近10,000万建立的客户计算机系统。琼斯公司的卫星网络是证券行业中最大的,负责处理在圣路易斯总部和各分支机构之间流动的资料。股票和债券交易也由投资代理或分支机构行政主管输入电脑系统,通过网络传送到圣路易斯总部进行决策。20秒钟之内,交易的确认信息就能传送回来。股市资料、内部公司信息和其它金融信息也可以通过网络传送。系统的技术支持由圣路易斯总部的730个FIE信息技术团体提供。
    1989年,琼斯公司开始通过卫星网络转播电视节目。公司有自己的电视台,1997年就制作了300个节目。几乎30%的节目都是关于风俗的,而且包含一些投资座谈会,华尔街资深分析人士代表和技巧专家。剩下的节目主要关于经纪人和分支机构人员培训和经纪人和顾客的继续教育。
    投资代理
    琼斯公司试图招聘那些独立的且具有创新精神的员工。巴奇曼认为:“琼斯公司是建立在个人的自由意识之上的,而且尊重人们的创新精神。我们要吸引那些具有较高成就的人以及那些注重自由管理自己的分支机构和业务的人。”
    琼斯公司的经纪人具有各种背景,包括前CPA、教师、律师甚至牧师。不到10%新经纪人来自于其他公司。与其他公司不同的是,琼斯公司并不支付启动经费来吸引人们调动。公司也有些经纪人流失到其他公司,但是也吸引一些别的公司的经纪人,基本上可以弥补损失。1997年,琼斯公司有360个经纪人离开了经纪业或调到了其他公司。
    在招聘新经纪人的过程中,公司强调在运作分支机构,培训计划以及薪酬计划过程中的独立性。琼斯公司知名度不高,这有时会妨碍其招聘工作。公司主要依靠现有的经纪人作为其招聘的参考资源。与其他公司的经纪人相比,琼斯公司的经纪人对自己公司有比较良好的印象。
    1997年,琼斯公司拥有25,000个候选的经纪人,其中约有6,000位正式地向公司申请职位。Gallup组织通过电话面试而筛选出来约1/2的求职者。电话面试主要确定求职者是否与琼斯公司的“十个成功的主题”相匹配,包括信心、说服力和风险意愿这些方面。招聘并不要求求职者具有大学文化程度,但是求职者必须具有稳定的职业经历,而且在其职业经历中,收入和责任感要不断上升。在通过了电话面试之后,候选的经纪人通常要与一个曾经接受过面试技巧训练的投资代理进行面谈。如果顺利通过投资代理面试,背景测试以及药品测试,求职者就能获得职位。1997年在6,000个正式的求职者中,琼斯公司约雇佣了1,000多个的投资代理学员。
   培训
    在培训的前两个月,新的经纪人要在家自学,并准备系列7测验以及琼斯公司的历史和文化测试,其中国家证券交易商协会要求每个投资代理都通过系列7测验,而且每位经纪人只有一次测试机会。琼斯公司为每个学员安排5位学术培训导师(ATL)和一位被称为SST的系列7测验的导师。ATL和SST在圣路易斯总部观察学员的进步并且为他们的自学测试评分。公司认为其新经纪人的通过率为92%,这超过了其他全面服务经纪公司的只有10%到15%的通过率。
    在通过系列7测试和公司的历史和文化测验之后,学员来到圣路易斯总部参加五天的会议。会议内容包括行业的“了解你的客户”的规则,以及介绍一般的经纪人技巧和发展客户的技巧。学员要在3个不同的分支机构渡过3个星期,观察客户,训练与客户联系的技巧,学习分支机构的行政管理,以及与其他的投资代理会谈。接下来的4个星期,学员要开始在他(或她)的新的分支机构地点进行市场研究,并要求与150位客户建立首次联系,还要制订一个近期业务计划。然后,学员又回到圣路易斯,再呆5天,进一步提高他们的技能,接受发展导师(DL)的训练,并且与首次联系的150位客户会面。在这前面的120天,圣路易斯的DL负责监督这些投资代理学员。
    一旦这些学员完成了在圣路易斯5天的生活,他们就正式成为投资代理并且在他们的市场上开展工作。1997年约85%的学员成为了投资代理。投资代理开展业务的前120天是其成功的关键,公司也提供强大的佣金和客户联系的平台。在新投资代理中,85%到90%完成了既定目标,进入到了初始训练的最后一个阶段,即盈利发展计划(PDP)。PDP要求投资代理在圣路易斯再学习4天,进一步增加其产品知识和销售技巧,并学习公司的营销计划。公司也帮助新投资代理为其分支机构招聘和筛选分支机构行政主管(BOAS)。
    在学员通过系列7的测验之后,他们可以每月获得1,500美元的收入。通过所有测试之后,他们的收入就会增加到每月2,000美元,或者根据其创造的佣金收入来支付。除去付给学员的费用,1997年,每个新经纪人的总培训成本为50,000美元。
    在这些经纪人以后的职业生涯中,还要求参加继续教育课程,很多继续教育课程都是通过电视网络转播的。公司最近建立了一个领导发展中心,该中心把经纪人从分支机构带到圣路易斯总部,并评价其在公司内部的领导潜能。通过一系列角色扮演和讨论,以琼斯公司的领导模式为标准,对这些投资代理的领导才能评分。理想的琼斯公司的领导人,要将客户放在第一位,尊重公司历史,价值和文化,以事实、实例为依据,保持天分,能完成工作并且具有主人翁意识。
    薪酬
    琼斯公司经纪人的薪酬水平占总佣金的百分比位于同行业的上等水平。经纪人获得总佣金36%到37%作为直接收入,再加上3%到4%作为激励的旅游以及其他福利。琼斯公司每年3次向每位经纪人支付其分支机构的利润的一个固定百分比。这个百分比在0%到5%之间浮动,取决于公司总的盈利情况。一般而言,分支机构的奖金最高能达到总佣金的7.5%,但特殊情况下可能高达25%。1997年,分支机构奖金平均为总佣金的6.7%。
    公司每年也留出净收入的24%作为利润分成。1997年,约75%的利润分成被分配给了经纪人,这个分配以每个经纪人在公司净佣金和奖金中的份额为基础。总之,1997年虽然有些经纪人达到甚至超过50万美元。但一般而言,平均每个经纪人能收入11万美元。如同下面所讨论的一样,经纪人有资格成为公司的有限合伙人。1997年,平均每个有限合伙人投资代理能够再得到14,000美元。
    市场营销
    从历史上看,由投资代理口口相传或者在当地做广告是琼斯公司推广品牌的主要手段。Zeke McIntyre,琼斯公司的较早的经纪人之一,曾经说过这样一句口号:“如果你想低价买进,高价卖出,请打电话给Zeke。”圣路易斯总部也制作各种小册子和时事通讯,以及其他资料。经纪人可以有选择性地将它们送给客户。1997年约1,700万册时事通讯被邮寄给投资者。
    20世纪90年代中期,琼斯公司的分支机构网络已经足够大了,可以在全国范围内做广告,公司就开始重视推广品牌了。公司从公司名称中去除了D.和Co.,并且要求所有的经纪人采用相同的分支机构标志。1997年的由公司所作的一项调查显示,仅仅只有4%的投资者知道爱德华•琼斯公司的名字。在四个核心市场中,即印第安纳波利斯,俄克拉荷马州,托皮卡和威齐塔,只有30%的投资者知道爱德华•琼斯公司。而在相同的市场中,客户对于其竞争对手知晓率要更高一些:如Merrill Lynch(96%);Dean witter (85%); smith Barney (60%)和A.G.Edwards(40%)。琼斯公司自己的研究表明,除了Merrill Lynch公司之外,投资者并不能区分其他的全面服务公司。琼斯公司的客户往往在那些对他们而言很重要的领域如反应,建议以及沟通技巧等方面,对于琼斯公司给予很高的评价。而其他公司的客户则认为他们的经纪人在这些方面做得并不是太好。
    琼斯公司计划在1998年,在能覆盖40%美国电视用户和75%的琼斯公司客户的96个市场中,发起一场全国性的电视广告战。这场广告战的成本估计为800万美元,而且40%到60%的投资代理都要参加。
    合伙关系
    998年初,爱德华•琼斯公司是主要的全面服务经纪公司中最后一个私人合伙制公司。在其历史上,合伙的成员主要是少量的一般合伙人(GPs)。在20世纪70年代和80年代,公司又设立了两种形式,有限合伙人(LPs)和附属有限合伙人(SLPs),为更多的员工提供分享公司利润的机会,合伙关系的设立也为公司带来了更多的资金。1997年,有限合伙人(LPs)和附属有限合伙人(SLPs)已为公司贡献了13,000万美元资本。
    一般而言,圣路易斯总部成员,已经在公司工作两年的辅助人员以及达到公司特定盈利目标的投资代理都可以购买有限合伙人资本。1997年有限合伙人 (LPs)包含了大约2,600个员工,总共获得了2,400万美元资本。公司的71个附属有限合伙人(SLPs)仅仅包含以前的或现在的一般合伙人(GPs),在1997年只获得了1,200万美元。一般合伙人(GPs)包含139个员工,他们在LPs和SLPs获得收入之后,有权获得剩余的合伙人收入(1997年约8600万美元)。每年,琼斯公司都将每个GPs的股份的30%留给正在进行的业务,因此,1997年给GPs的实际支付是6200万美元。公司常常要求GPs每年留出1/10的合伙人资本,用GP资本,换回现金或SLP资本。
    领导
    巴奇曼和公司16个管理委员会成员经常评估公司的竞争地位。巴奇曼向很多外部专家寻求帮助,包括管理专家彼得•德鲁克(Peter Drucker),请他们帮助公司设计长期战略并为新产品提出建议。Drucker描述琼斯公司是“一个由高度集中的核心价值和服务所联系起来的,高度自治的具有企业家精神的单位的联盟”。
    巴奇曼花很多时间与员工和外部成员就公司的战略进行交流。琼斯公司还为100多个高级管理者开设了包括基本战略分析及其对琼斯公司的竞争的应用在内的研讨班。巴奇曼花时间参加每一届新的投资代理培训班,并且时不时地通过卫星网络与经纪人沟通。尽管公司帐面价值上升达10倍之巨,但是巴奇曼和公司的每个员工都坚信公司仍然是独立的和私有的。当他们展望未来时,巴奇曼和公司的员工对他们的选择仍然踌躇满志。
 
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