1972年，彭明盛从约翰-霍普金斯大学毕业后就进入了IBM，他从销售做起，随后在IBM日本、IT服务、PC事业部和大型机部门都有过经验。担任郭士纳的前任约翰-阿克尔斯执行助理时，他被后者称为“最优秀的助理”。
　　1994年，经历了21年的IBM历练，彭明盛去到了IBM的外包业务子公司ISSC(集成系统解决方案公司)。在彭明盛去往ISSC之前，他已经在IBM内部拥有了挑战高层、尝试新方法并实现业绩的声誉。
　　在1980年代末期，包括柯达在内的一些大客户向IBM提出了更高的要求：他们不仅希望IBM能够向其销售大型机和PC，还希望由IBM帮他们管理整个IT系统。IBM及时意识到了这是一块市场，这就是ISSC的诞生。虽然能够维持惨淡经营，但其下属的咨询和系统继承业务则在此前一年亏损数千万。
　　彭明盛让他的署下将此业务扭亏。而当他的副手古登-迈尔斯(Gordon Myers)用数月时间对此业务深入研究，他带来了一个坏消息：盈利是不可能的，即使最好的预期，也仅是维持打平。听过汇报后，彭明盛先是如往常一般露出微笑，随后说：“古登，我们设立好了今年盈利的目标，你就必须找出兑现的办法。我不愿接受你做不到的事实。”
　　这是一个经典的彭明盛式管理：一个严酷纪律和彻底乐观的混合体。而最终的结果也是彭明盛式的：古登要求雇员们提交改善建议，并要求ISSC的各个部门队此业务提供支持，进行交叉销售。到年底时，这一业务果然实现盈利。
　　在ISSC时期，为了同时扩张业务和维持此一部门的独立性，彭明盛充分展示了其人强硬的一面。从绩效考核到利润率设定，他一直向高层宣告，此业务与其他的太过不同，不应同类而语。“如果ISSC遵从了IBM的那些适用于大型机业务的规定和流程，它永远不会成功”，一个ISSC的老员工表示。而一旦遇到客户需要，“山姆会跳上任何飞机，早上、中午或夜里，去见客户。”
　　彭明盛的努力取得的回报是：郭士纳对此业务越发认同，并将其视为拯救IBM的关键，ISSC也变成了IBM全球服务(IBM Global Services)。
　　但矛盾也逐渐显现：其他业务的员工原本热切期待服务业务能实现其原有业务的销售提升，但全球服务部门经常使用IBM的竞争对手的产品以显示其为客户服务的中立客观，很快就导致了IBM其他部门强烈的抵触情绪。而全球服务部门员工的日渐高傲，则让其他员工更加难以认同。
　　彭明盛参与了郭士纳主导的维持和平的过程。IBM重新安排经理层的薪水，让他们的收入与公司整体表现挂钩。同时，彭明盛重整PC生产流程，强迫员工更多的倾听用户。他也重新为IBM的服务器打造了品牌，增强其差异化，并力推UNIX为操作系统的服务器。这些行动应属“三赢”：无论对于客户、 IBM和员工，都是好的。
　　2002年10月至今，彭明盛接替功成名就的郭士纳出任IBM的CEO。
    经典语录
　　我们开展项目，不应仅仅为了制造就业机会。与其激发原有经济活力，不如进行经济转型。
　　让我们抓住这次机会，创造更多更好的工作岗位，培养更多掌握有益技能的员工，不仅要使经济复苏，还要调整经济应对21世纪的挑战。其中最好的消息莫过于：投资创新与投资革新相比，成本更低，见效更快。