美国《财富》杂志于2010年11月下旬正式出刊，本期封面文章标题为“群星中的俊杰”。文章认为，从硅谷到好莱坞，再到华尔街的各企业高管们，对Netflix公司CEO　Reed Hastings的长期经营悟性和令人称道的企业文化是赞誉有加。Hastings成功的秘诀在于他从不懈怠自己承担的重任。

    无人会想到Reed  Hastings出现在2010年年度成功工商人士榜单中，至少不会料到他出现在《财富》封面上。有人认为，Blockbuster、沃尔玛、苹果公司或其他竞争对手早就会把Hastings经营的DVD影视邮递租赁企业Netflix赶出业界，让他绞尽脑汁重起炉灶，或让他提前退休，打发他回家消磨时光。

    然而，Hastings不仅成为《财富》2010年年度成功工商人士排名榜(Fortune's Businessperson of the Year list)的榜首，而且他和公司还实现了让1997年成立的Netflix公司的股票成为年度股票的杰出成就。公司股价自今年1月以来暴涨200%以上，而标普500指数同期只有可怜的7%涨幅。

    以往一直在国内扩张的Netflix现已走向海外。Hastings是以雄心勃勃、勇于克服困难和承担风险的作风在经营企业，这是他成为硅谷新一代创业者中的大师级人物。他的影响力已超出硅谷。他颠覆了影视作品分销业务方式，他还在以让互联网播放影视内容更流畅，但以牺牲公司仍处在兴盛期的DVD业务为代价的方式，在改变着媒体经营模式。有线电视业仇视他，同时也让好莱坞竟不知究竟是该拥抱他还是抵制他。今天的影视作品市场交易活动实际上都存在着在线分销活动。影视界甚至认为，市场发展到当今的形态就是因为有了Netflix。

    Netflix现处在成功之后的狂喜中，唯一能详尽解释公司起死回生的人就是Hastings。认真反省失败，会让Hastings尝试任何新方法、新事物。他所做的是许多企业CEO非常害怕做的事，即削弱企业正处在兴盛时期的业务。他也承认，世上大多数情形下的变化会让人瞠目结舌。

    创投基金Kleiner Perkins的合伙人John Doerr对Hastings称赞道，基金虽未向Netflix公司投资，但他心中仍仰慕Hastings。他不仅在业界领先，而且还彻底地改变了整个行业。

    Hastings现在再次打破常规。他要让消费者能实现直接从互联网收视各式电影的愿望。因此在未等任何业内竞争对手，无论是人们最喜欢的时代华纳(Time Warner)麾下的有线电视频道HBO，还是一些最大企业动手之前，Hastings在公司正常走向衰落之前，自己先行削弱原有业务，让公司变为经营流媒体视频业务的企业。他自称公司在参与一场新的竞赛，是在与众多规模巨大，实力雄厚的企业同台角逐。

    有投资分析师在2005年时瞧不起Netflix，认为公司是没有什么价值的鸡肋，并称其股价会从当时的每股11美元跌至3美元。他们认为沃尔玛、亚马逊，甚至Blockbuster会以规模经济和稳固的客户群便可轻松击垮Netflix。但令他们未想到的是，Netflix已是亚马逊的在线影视作品分销商。其数量巨大的作品库不仅让影视界和动作片的狂热爱好者喜爱，而且Netflix在客户服务上比主要对手Blockbuster更胜一筹。即使有客户弄丢或损坏光碟，Netflix不要求他们赔偿，或把他们列入黑名单。

    更令人钦佩的是Hastings从不把外界对Netflix的负面评价视为个人的恶意攻击。他甚至把负面评价悬挂在公司显眼之处，让它们成为激励经营业绩的动力，促使企业有更广的经营思路。Hastings把经营企业比作为有原告和被告的法律审判。被告必须证明自己的清白(拿出经营成果)，让原告败诉。当初评价Netflix是一块无价值鸡肋的分析师现在不得不承认自己的误判和轻率，赞叹Hastings的高明之处。Hastings认为，他人以苛刻眼光看待公司经营是有益的，它会让人们考虑和分析问题更全面、更透彻。

    在了解到以邮寄方式经营出租DVD业务的没落是指日可待时，Hastings为尝试寻找替代方法曾苦苦思索过数年。公司科技团队在2000年尝试以互联网传送影视内容的效果很差，每次下载内容需花10美元宽带费，并耗时16个小时方可完成。

    Hastings在2003年再次着手解决用互联网向客户传送影视内容的问题。此次解决方案是推出一个带有硬盘驱动器，售价为300美元的自主品牌的接收设备。但效果也不够理想，下载内容的时间仍过长。然而，YouTube在2005年使用的在线观看，而不是下载内容的做法给Hastings以很大启发。他决定放弃原有思路，让公司科技团队集中精力开发类似于YouTube方式的流媒体播放设备。

    当新型播放设备于2007年底完成，并准备推向市场时，Hastings显得缺乏信心。他了解自己的最终目的是远程收视(TV)，而有线和卫星电视公司是不会帮助他分销新设备，因为这将与他们的在线服务形成竞争。Hastings最终也无法确信采用这类新硬件和公司专有播放权的方式是否能为大众所接受。

    Hastings想要放弃以硬件方式解决内容传送的问题。他建议公司尝试以驻留在像游戏机控制盒、DVD播放机、电视机和其他任何可连接到宽带互联网的接收设备上的软件方式，让客户接收Netflix的流媒体服务。经过充分论证，公司最终认为用软件，即现在称之为应用程序的办法是能够让大众接受公司的服务方式和内容。

    在Hastings看来，美国在线(AOL)的没落是出现在不愿意承担风险企业身上的警示。这个一度统治着拨号上网方式的在线服务业务的巨头，在面对宽带互联网服务扩展时已是穷途末路。其一些有特色的服务项目根本无法保证客户的忠诚度。Hastings同样认识到，若公司找不到一条能把1000多万注册客户从传统DVD租赁消费模式转向流媒体的道路，那麽，Netflix也会有相同命运。

    在过渡到新业务后Netflix会面临新的竞争形势。有业界专家已警告称，Netflix有可能被谷歌、苹果或其他资金雄厚的一类大企业所击垮，被收购。但对想要进入DVD视频租赁业务的新入行者而言，他们仍有障碍，例如，Netflix在依托全美56个大型库房经营，并与全美邮政服务网建立了强劲的纽带关系。但流媒体领域内的情形则完全不同，人人都能在与Level3，Limelight和Akamai这类数据传输公司签订合同后就开始大批量下载信息。

    DVD出租业务同样有遵从美国版权法的有利条件。该法律本质上规定，若有人拥有光碟，他可以此做他想要做的任何事情。作为Netflix的最后退路，公司甚至可到沃尔玛大量购买DVD光碟，然后在无需制片厂的许可下向客户出租。但在适用于付费电视法律的流媒体领域内，以上情形绝不会出现。Netflix要麽按制片厂要求付费，要麽公司得不到任何影视作品内容，使其在作品正式发布和推出DVD后的数年内，被卡在"窗口('windows')上，而获得内容的代价可能会持续大增。

    然而，Hastings对此从未感到不安。获得内容的代价的确会大幅飙升，但只要他能让注册客户保持增长就能维持利润率。他同样不惧价格战，因这是他以往经营时的拿手好戏。Hastings当然也会对市场发展有所担心，其中包括来自HBO频道、Hulu.com和DVD零租公司RedBox的直接竞争。此外，Hastings从不认为公司能够满足人们所需的全部娱乐消费形式。Netflix的客户仍然会去电影院，他们也会选择收视付费有线电视的影视内容，或通过iTunes下载影视内容。但他认为，公司是在以客户每月9美元付费前提下，为他们提供应得的最大价值。

    然而，最令Hastings担忧的可能是被一种尚未走向正规，且让Netflix既无法抗拒，又难以保全自己的服务形式，即此时此刻流行于所有最具影响力势头之上的Facebook。其用户可绕过Netflix的业务，通过Facebook从自己的朋友处得到想要的影视内容。人们可以想象到这种以社交－数据流为中心的强劲势头的威力，它全然不理睬业内企业付出的艰苦努力。但是，Hastings对让客户流失，动摇经营根基的趋势绝不会无动于衷。他表示，若类似情形出现，公司会迅速集中全部力量应对，决不坐以待毙。

    公司今后面对的问题正是Hastings创建Netflix后要努力解决的问题。然而，他面对的问题变得更复杂、更棘手，但不论结果怎样，他都愿意尝试。