2011年8月，安德鲁•梅森（Andrew Mason）焦躁不安。
他的办公桌位于Groupon在芝加哥的办公区中央，那是个开放式、呼叫中心格局的办公区。他坐在办公桌前，头带耳麦，眉头紧锁。
前两年，他的公司一直是商业新闻界的宠儿，但一夜之间恩宠尽失。
他不能死死把着首席运营官的职位不放。证券交易委员会在质询，行业高管们叫他庞式阴谋家。公司的老员工虽然只是朝九晚五，但向他索要六位数的薪水。其中一人甚至起诉了。客户们叫苦连天。梅森和董事会虽然资助了他们九亿美元的现金，却还是被骂无能而贪婪，而这钱本来可以用在自己公司的。
区区数月，地覆天翻。数月前，Groupon还是华尔街的谈资。当时，Groupon是有史以来发展最神速的公司之一，拒绝了谷歌60亿美元的收购提案，正准备以250多亿美元的估值上市。而如今，到处都在传Groupon的资金链断裂了！
怎么回事？问题何在？

    现在，Groupon终于上市了，Groupon的故事该如何收尾？
我们这个故事来源于内部人士，回答了其中的一些问题。我们的报料人都要求匿名，要么是因为必须遵守美国证监会对计划上市公司“静默期”的规定，要么是因为要遵守与Groupon之间的离职协议。而Groupon公司婉绝评价。

    一不小心当上资本家

    2006年，安德鲁•梅森还是一名音乐专业的学生，正在芝加哥大学攻读公共政策的硕士学位。
梅森创建了一个名为“政策树”（Policy Tree）的网站，发表专题文章，诸如“卡尔•罗夫（Karl Rove）应该为中情局的泄密事件被解雇或者主动辞职”等等。
他顺带还承包了一家公司的数据库建设工作，而这家公司的创始人和投资人是一名叫做埃里克•莱夫科夫斯基（Eric Lefkofsky）的企业家。
莱夫科夫斯基已算是一名富豪，在呼叫中心和互联网领域拥有几家公司。而梅森只是个实习生。按其中一名知情人的话说，就是“属于整天窝在办公室里的那种人”。
2007年1月，借助莱夫科夫斯基的支持，梅森创办了自己的公司，起名为The Point，这是一家空想社会改良主义者的企业。
The Point是一个社会舆论平台，旨在集思广益，解决问题。
起初，梅森并没有打算将The Point做成赚大钱的企业。据一名早期在此工作的员工的说法，大部分员工当时对此并无异议。
The Point于6月上线，在芝加哥获得了一些反响，但并无起色。
每周一，莱夫科夫斯基、梅森和几名早期员工都要碰头，讨论The Point的发展。2008年年中的一个星期一，莱夫科夫斯基受到The Point早先发起的一项活动的启发，提出了一项建议，他认为这样可以拯救这家举步维艰的新企业。
通常，人们使用The Point来组织讨论一些事情，希望让世界变得更美好。
但在这项活动中，一些用户决定探讨省钱之道。他们计划召集20来位想购买同一产品的人，希望借此获得团体优惠价。
据一名当时与会的知情人说：“埃里克认为，这就是他们的目标。也许我们应该建设独立的页面，专做团购”。
在The Point最初的商业计划中，安德鲁•梅森的确曾提到把团购作为新公司可能的赢利途径。但是，当莱夫科夫斯基在一年多以后提出这种想法时，梅森和其他早期的高层却并不以为然。一名当时的与会人回忆，“团购好像并不是我们的核心任务。”
但是，2008年的整个夏末初秋，莱夫科夫斯基对自己的想法不离不弃。他反复提到他妻子以及她的朋友们打算购买的那些昂贵包包，然后就说：“这太离谱了！她们干吗不一口气买它20个？这样就能打折了！”
这段时间，次贷危机爆发，信贷市场停滞，全球经济自由落体般地下坠。2008年9月，雷曼兄弟申请破产，著名的硅谷风险投资公司红杉基金（Sequoia）发布了一篇报告，《安息吧，好日子》。梅森和莱夫科夫斯基决定裁员。
一位和早期员工关系甚为密切的知情人透露：“市场有崩溃的危险，再看看我们烧钱的速度和收入情况——我们应该尝试做点什么来弥补了。”

     
 

    Groupon应运而生——一群空想社会改良主义者，自称根本不想赚大钱，出于绝望，展开了这么个计划外的项目。
我们的知情人都很认可梅森。他的某些建议确立了日后Groupon的特色，比如每天只做一单交易，购买团购券的人数不够的话，交易就取消，以及只做本地企业的团购券等。
其中一些特色源于Groupon的本色；企业的创始人是一群“不愿当资本家的资本家”。
一名老员工这样说道：“我们为自己找了个借口，这么做是为了帮助人们在他们生活的城市里找到乐趣。”
“我们早期开展的订单主要是音乐吧一小时优惠券或者是跳伞优惠券之类的。我们不希望搞一次团购的结果是买到的东西最后被扔进垃圾填埋场。我们不想卖积压的小商品，也不愿意总是处理运货和退货的问题。”
这些并不情愿赚钱的人决定，Groupon每天只做一单团购，而且只为当地企业推销优惠券。他们认为，日常电子邮件应该附些搞笑的动画。梅森还决定，在银行不贷款的情况下，Groupon应该为当地企业提供短期现金拆借。
梅森的创意立竿见影。当地的媒体闻讯Groupon的经营之道，进行了连篇累牍的报道。而员工们也成功地从亲朋好友所办的本地企业中拉来客户签约。
据一位老员工透露，“商家开始告诉我们说，‘我在每日糖果（Daily Candy）上做10000封定向电子邮件营销就要付多少多少元，而你说可以帮我免费向10000人发促销邮件，条件仅仅是如果他们来购物，我们就必须打折？这可真是开了眼了。’”
到2008年底，安德鲁•梅森和埃里克•莱夫科夫斯基意识到，Groupon就是The Point的未来。12月，莱夫科夫斯基将泰德•莱昂西斯（Ted Leonsis）招至麾下。泰德创立了AOL并成名致富。后来，莱昂西斯最终出任Groupon的副总裁。莱夫科夫斯基的长期商业伙伴布拉德•基威尔（Brad Keywell）也入伙了。
然而，The Point/Groupon的其他员工没有那么清楚地意识到公司的此次转型。
“起初，我们以为这只是一个非常规的小项目，能帮助我们盈利，从而继续壮大我们的The Point。不过我觉得这种想法很快就变了，因为我们意识到我们逮住一条大鱼尾巴了。” 

    2009年1月，Groupon首席技术官肯•佩里蒂尔（Ken Pelletier）在他的小公寓里举办了公司节日派对。到场的包括公司所有的员工及配偶，还有与公司有关的重要人物。佩里蒂尔亲自下厨烧饭。
一年之后，Groupon拥有300多名员工。
两年之后，员工人数超过5000人.
如今，Groupon的员工多达10000多名。
投资商们开始把Groupon称为有史以来发展最神速的公司，其中有人曾投资过脸谱网（脸谱网）。
这个项目第一次主要考验是开辟第二个市场：波士顿。一名Groupon老员工这样解释说：“在芝加哥，我们有庞大的亲朋好友圈子，签约和传播消息都不是问题。我们很多人都认识企业主。让这些企业主相信一家本地公司并不难。”
扩张进展顺利得出奇——全靠技术创新。
Groupon开张的头几个月，每一单交易关闭后，客户支持负责人乔•哈罗（Joe Harrow）每天下午都要花3个小时给那些购买了Groupon团购券的顾客发邮件。
9个月后，Groupon研发了一款专门针对此项新业务的软件。
Groupon继而成功开辟了第三个市场：纽约。此时，按一名员工的话说，“我们就像掌握了开辟市场的脚本，一座又一座城市，照猫画虎就可以了。”例如，在一座新城市培育数量足够的用户群需要投入多少广告费，Groupon了如指掌。
到2009年夏天，莱夫科夫斯基开始在每周一的例会上施加压力，敦促Groupon抓紧扩张。
他提议Groupon在年底之前打入5座城市。
随后，他要求年底之前达到10座城市。
据一位了解这些会议的知情人透露，莱夫科夫斯基最后干脆狮口大开：“我们怎么就不能全力以赴，再接再厉，不遗余力地扩张？”
“我们认识到，规模问题是敲开市场的主要壁垒。于是，我们力图打入尽可能多的城市，因为我们发现，有人正原封不动地照搬我们当时的模式，各地都有，防不胜防。我们说，要么追着他们起诉，搞垮他们；要么超过他们，自己做到最好。我们的选择是不遗余力，全力做大做强。”
一位与Groupon董事会熟络的知情人说，为这份野心勃勃的扩张计划提供原始分析支持材料的正是Groupon的投资方、创新企业联合会（NEA）的董事长彼得•巴里斯（Peter Barris）。
Groupon逐渐成为员工数量庞大的新兴企业，并任命罗伯•所罗门（Rob Solomon）为首席运营官。所罗门曾卖掉了自己的公司，效力于雅虎。
此时，关注Groupon的不仅有顾客，媒体也闻风而至。梅森上了美国全国广播公司财经频道（CNBC）的“今日秀”（The Today Show）。2010年8月，梅森成为《福布斯》的封面人物。他连衬衫都没掖进裤腰。他耸耸肩膀，好像在说，谁？我？《福布斯》的封面写道，“Groupon——有史以来发展最神速的公司：网络新奇才。”
一名老员工说：“Groupon开创了一种‘典型的创业文化’。人人都穿带帽体恤衫，销售代表们之间还相互约会——全是这类乱七八糟的事儿。有点像个兄弟会，大家一起就是拼命工作。”
另一名老员工回忆说：“在那儿工作真的很疯狂。从2009年到2010年，我们招收了10000名员工。简直疯了。绝对是前无古人，后无来者。我们用了16个月就把业务扩张到了45个国家。很疯狂，很带劲，真他妈受不了。”