除了受到施乐公司本身政治斗争的影响，帕克本身的特点也在影响着研发成果的转化。第三任施乐CEO大卫.卡恩斯（David Kearns）就曾经说过，帕克问题的关键在于它的工作与公司业务没关系。而且帕克的研究人员将这看成是宽松研究环境的标志。当施乐公司力图将帕克的研究方向与公司的主要业务进一步联系起来的时候，帕克的主要负责人鲍勃？泰罗表示了强烈的不满。他和全体研究人员一起跳槽到DEC公司。几年之后，DEC公司也发现自己面临同样的问题。
　　最后的一个原因可能是当研究中心在开始规划自己的未来时，决定采用一种“排斥电脑”的策略，实际就是避免与IBM正面交锋。在当时，IBM垄断着世界电脑市场，帕克决定将开发的目标定位在电脑和服务器之外的产品。这是一个可以被称为“蓝海”的策略，它使得众多产品在最初阶段能够避免强大竞争对手的打压。但是在后来面临办公系统的兼容压力时，这一决策的弊端又暴露无遗。最大的打击来自于帕克研发的star8010工作站，它是第一个采用GUI的设备。但是由于只能与施乐的设备兼容，无法与客户的其他电脑连接，star8010工作站的销售大受打击。
　　潜伏的危机
　　虽然在信息技术领域的探索失败，但是施乐复印机的销售依然势头不减。伴随着肯尼迪时期的经济繁荣，美国办公市场对复印机的需求剧增。为了提高工作效率，施乐复印机开始入侵美国社会的每个角落，工程师们甚至把施乐复印机装到了海军的潜艇上。福特人来了虽然产品在市场取得了成功，但是施乐内部的管理却越来越跟不上了。为了加强财务管理，施乐从福特公司挖来了阿尔奇.麦卡尔德（Archie McCardell）和他的财务管理团队。但是，麦卡尔德的高升使得新来的人和施乐原有的管理人员之间产生了严重的矛盾，麦卡尔德的人被称为“福特人”。鉴于严重的派系之争和个人野心问题，施乐公司于1972年3月对人事机构进行了调整。任命大卫.卡恩斯担任分管销售和服务的集团副总裁，同时任命吉姆.奥尼尔分管工程和制造工作，任命比尔.格莱温分管项目计划和产品管理工作，三人都对雷.海负责。前苏联的最高权力机构被称为“三驾马车”，而施乐的管理结构与之相似，因此公司里许多人也将新的组织架构称为“三驾马车”。这种比拟的关键是，他们认为三人中谁也不会真正负责任，公司将迈着和前苏联一样缓慢的步伐走向灭亡的深渊。
　　麦卡尔德的人对财务数字非常敏感，他们的财务控制措施对于一个高速发展的公司就像汽车的缓冲气囊一样重要。但是在另一方面，随之而来的严格的等级制度和审批程序，让以数字为目标成为施乐的主导文化。
　　“那时候，如果你想要在管理会议上受人欢迎，很容易。你唯一要做的就是深深地吸一口气，然后镇定地告诉大家你的部门的增长率是几位数字。”大卫.卡恩斯在回忆录里这样描述道。“提高营业收入获得更高利润”（Get the Growth and Get the Profit）是当时施乐最流行的口号，但是就是这样一句看似合理的口号掩盖了施乐的众多问题。由于施乐是一家发展迅猛、利润丰厚的公司，又受到专利制度的保护，因此许多经理开始盲目相信自己的管理水平和财务技能，公司中极少有谦逊的经理。他们没有意识到，他们的成功至少有一半要归结于没有遇到太多的竞争，推销施乐复印机在那时算不上是什么困难的事。所以，成为一位“成功”的施乐经理也并非难事。在这种情况下，经理们极易滋长骄傲情绪，他们既未能将咄咄逼人的竞争对手放在眼里，又不把用户的需求放在心上，而施乐之所以会在日后陷入困境正是因为公司对用户的需求漠不关心。
　　20世纪70年代施乐推出的几乎每一个型号的复印机都会有一些令人尴尬的故事。像3600－3型，就以经常起火而闻名，其中最有名的一次是在白宫的办公室里烧起来了，最后用泡沫灭火器才把火扑灭。4000型复印机是施乐第一款能够双面复印的机器，但其质量很不稳定，有时墨盒会从机器里弹出来而洒得整个办公室都是墨粉，像电影里的搞笑镜头一样。
　　用户们也对施乐的计价方式深表不满。虽然当时施乐已经开始出售机器，但是公司的主要业务还是出租复印机，其原因是因为复印机的售价一直居高不下，因此人们一般还是倾向于租用新机器，当他们不喜欢时，可以立即退租。然而计算租金是件极为麻烦的事情。为了诱使人们使用施乐复印机，施乐公司将基本租金定得较低，而其他费用则是根据复印次数来计算，这种计价方式的好处是使一台机器似乎变成许多台不同的机器，缺点是公司可能控制不住局势，使计价方式愈来愈复杂，因为前五次复印可能是一个价格，第六次到第20次可能又是另外一个价格，第21次到第50次可能又是另外一个价格，顾客会让众多的价格搞得眼花缭乱。到了20世纪70年代初，施乐公司已经有了数千种计价方式。
　　由于福特人过于机械的控制和成功后的麻痹导致了施乐在20世纪70年代步步败退。原有的思考开始被机械的审查制度、冰冷的数字所代替。施乐的年轻人所热衷的并不是开拓新的市场而是职位的升迁。
　　日本人的威胁也许是过去太过于辉煌，也许是成功得太容易，进入70年代以后，曾经活力十足的施乐懈怠了，以佳能为首的日本厂商开始趁虚而入。
　　施乐当时还没有意识到，在日本发生的一些事情将会对公司的未来构成巨大的威胁。施乐公司已经被日本竞争对手列为“靶子”公司，他们正联合起来，用整体的力量向施乐发起攻击。从20世纪50年代起，美国的许多行业都被列为“靶子”，如钢铁、化工、摩托车、照相机、半导体和汽车等。几乎所有的美国公司都能够感受到日本产品的强大冲击波，因为它们的价格无一例外地低于美国同类产品的价格。
　　此时，来自各方面的竞争愈演愈烈。从1971年到1978年的八年间，仅有77种不同型号的复印机在美国市场推出，然而，从1978年到1980年短短的三年间，在美国市场推出的复印机型号竟然达到70种。第一批日本复印机（由佳能和小西六公司制造）像第一批日产轿车一样不可靠：小西六的机器工作时会起火，而佳能的机器甚至因为某些原因无法进入美国市场。但在经过大幅度的改进后，佳能的NP-200—每分钟复印20次的机器终于在1980年闯进了美国市场。佳能公司为宣传该产品不惜投入巨额广告费用，公司的管理人员还在报纸上与施乐公司大打笔战。
　　毫无疑问，施乐公司已经到了必须变革的时候了。因为它已不是60年代初的规模，在创收和员工人数方面的发展异常迅速，因此必须做出某些根本性改变。例如在早期，每个人都认识乔？威尔逊，他可以在圣诞节用一整天的时间和所有员工逐一握手。后来，他发觉需要用三天时间才能和所有人握一遍手。再过不久，这位领导人便不再可能和全公司的人保持如此亲密的关系。
　　当卡恩斯试图了解施乐的真相时，他愈发感到不妙，“我们正被一条章鱼缠得快要窒息过去”。而这条章鱼正是日本厂商，施乐派出了包括工厂经理、财务专家、工程师和生产专家在内的工作组去日本，他们想要了解日本复印机生产厂家的一切。调查的结果让卡恩斯震惊：日本人的库存比施乐少六到八倍；日本人的管理费用大约是施乐的一半；施乐公司一线员工与管理人员之比是1∶1.3，而日本公司只有1∶0.6.日本公司的单位制造成本只有施乐的三分之二。这是一条无法逾越的鸿沟。